Quiet Quitting: Γιατί οι καλύτεροι υπάλληλοί σας «φεύγουν» ενώ παραμένουν;

Φανταστείτε έναν από τους πιο αποδοτικούς υπαλλήλους σας. Πριν από έξι μήνες ήταν ο πρώτος που πρότεινε ιδέες και ο τελευταίος που έφευγε από το γραφείο. Σήμερα κάνει ακριβώς όσα γράφει το συμβόλαιό του. Ούτε λιγότερο. Αλλά σίγουρα τίποτα παραπάνω.

Τα τελευταία χρόνια αυτό το φαινόμενο έχει μπει δυναμικά στο λεξιλόγιο των οργανισμών με το όνομα Quiet Quitting — Σιωπηλή Παραίτηση. Συχνά παρεξηγείται ως «τεμπελιά» ή «έλλειψη επαγγελματισμού».

Ως ψυχολόγος, οφείλω να σας πω ότι ο όρος είναι παραπλανητικός. Δεν πρόκειται για παραίτηση από την εργασία, ούτε για τεμπελιά. Πρόκειται για κάτι πολύ βαθύτερο και πιο ανησυχητικό: για μία Ψυχολογική Αποσύνδεση.

Πίσω από τα συμπτώματα — η επιστημονική ανάγνωση

Αν θέλουμε να το θέσουμε επιστημονικά, οι εργαζόμενοι που κάνουν Quiet Quitting βιώνουν μειωμένη Εργασιακή Δέσμευση (Work Engagement).

Η Εργασιακή Δέσμευση, όπως την έχει ορίσει ο Schaufeli και η ερευνητική ομάδα του, είναι μία θετική ψυχολογική κατάσταση που χαρακτηρίζεται από τρεις διαστάσεις:

• Ενέργεια (vigor) — η διάθεση να επενδύσεις προσπάθεια.
• Αφοσίωση (dedication) — να νιώθεις ότι αυτό που κάνεις έχει νόημα.
• Απορρόφηση (absorption) — να χάνεσαι στη δουλειά σου.

Η Εργασιακή Δέσμευση συνδέεται άμεσα με την παραγωγικότητα και τη βιωσιμότητα ενός οργανισμού. Η απουσία της δεν σημαίνει απαραίτητα χαμηλή απόδοση. Σημαίνει απώλεια ψυχολογικής επένδυσης — και αυτό είναι πιο επικίνδυνο, γιατί δεν φαίνεται στα KPIs μέχρι να είναι αργά.

Γιατί χτυπά πρώτα τους καλύτερους

Οι εργαζόμενοι που κάνουν Quiet Quitting σπάνια είναι οι λιγότερο ικανοί. Συνήθως είναι:

• άτομα με υψηλή ευσυνειδησία,
• εργαζόμενοι που στο παρελθόν έδιναν «κάτι παραπάνω»,
• επαγγελματίες που είχαν επενδύσει συναισθηματικά στη δουλειά τους.

Ακριβώς επειδή έχουν δώσει πολλά, είναι και εκείνοι που αποσύρονται πρώτοι. Όχι από κακία ή απογοήτευση προς τη δουλειά καθαυτή — αλλά για να προστατέψουν τον εαυτό τους από περαιτέρω απογοήτευση.

Πρόκειται, δηλαδή, για μηχανισμό άμυνας. Όχι για έλλειψη αξιών.

Τι μπορεί να γίνει

Οι περισσότερες εταιρείες προσπαθούν να λύσουν το πρόβλημα με bonus ή με αυστηρότερους ελέγχους. Συχνά αυτό φέρνει τα αντίθετα αποτελέσματα.

Σε προβλήματα τέτοιου τύπου δεν υπάρχουν έτοιμες συνταγές. Και δεν πρέπει να υπάρχουν. Διότι στην επιστήμη οφείλουμε να λαμβάνουμε υπόψιν την εξατομίκευση του προβλήματος — όχι το «τσουβάλιασμα» κάνοντας ένα πράγμα που έχουμε μάθει να κάνουμε.

Κάτι τέτοιο λέγεται κριτική σκέψη μέσω δεδομένων.

Με αυτή τη βάση, οι κατευθύνσεις παρέμβασης που λειτουργούν είναι:

• Επανασύνδεση με το νόημα της εργασίας — όχι μόνο στόχοι και KPIs. Οι άνθρωποι δεν δουλεύουν μόνο για τον μισθό. Δουλεύουν για να ανήκουν κάπου και να προσφέρουν.
• Συστηματικό, ουσιαστικό feedback που αναγνωρίζει την προσπάθεια — όχι μόνο το αποτέλεσμα.
• Ηγεσία με ψυχολογική παρουσία — όχι απλώς διοικητική εποπτεία που πολλές φορές εκφοβίζει.
• Emotional Agility: εκπαίδευση των μάνατζερ ώστε να αναγνωρίζουν τα συναισθήματα της ομάδας τους πριν αυτά μετατραπούν σε δυσαρέσκεια.
• Ανοιχτός διάλογος: δημιουργήστε χώρο όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να εκφράσουν την κόπωση ή την απογοήτευσή τους χωρίς τον φόβο της κριτικής.
• Θέσπιση Δομικών Λίθων: σαφής σχηματοποίηση Σκοπού, Οράματος, Αξιών, Αποστολής και USP.

Ο ρόλος της ηγεσίας

Στο άρθρο μου για τα Στυλ Ηγεσίας αναφέρω βασικά στυλ. Δύο από αυτά — η Συναισθηματική Ηγεσία και το Servant Leadership — εστιάζουν στη στήριξη, την ενδυνάμωση και τη συναισθηματική διαθεσιμότητα του ηγέτη.

Αυτά τα στοιχεία λειτουργούν προστατευτικά απέναντι στην απόσυρση. Σπάνια, όμως, επιλέγονται από τους εργοδότες ή τους ηγέτες μιας επιχείρησης. Συνήθως ακούγονται «μαλακά» ή «μη μετρήσιμα» — μέχρι να εμφανιστούν τα συμπτώματα της σιωπηλής παραίτησης στην ίδια την επιχείρηση.

Κλείνοντας

Το Quiet Quitting δεν είναι μόδα. Είναι η σιωπηλή απόσυρση ανθρώπων που κάποτε νοιάζονταν για τη δουλειά τους και για την επιχείρηση που τους απασχολούσε.

Αν ένας οργανισμός θέλει πραγματικά να κρατήσει τους καλύτερούς του, δεν αρκεί να μετρά την απόδοση.

Πρέπει να ακούει τη σιωπή.

Βιβλιογραφία

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209–223.
• Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.
• Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal.
• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience. World Psychiatry, 15(2), 103–111.
• Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies.