Ο/η Επιχειρηματίας ή Μάνατζερ αντιμετωπίζει ένα πρόβλημα το οποίο δεν μπορεί να επιλύσει μόνος/η του/της. Οι λόγοι που δεν μπορεί να επιλυθεί εσωτερικά είναι αρκετοί. Για παράδειγμα, ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ δεν έχει τον απαιτούμενο χρόνο για να ασχοληθεί με την αλλαγή της επιχείρησής του ή του παραρτήματος που είναι υπεύθυνος/η. Ομοίως, δεν έχει τις γνώσεις και τις ικανότητες για να εφαρμόσει αλλαγές ή, πιο απλά, δεν ξέρει από που να αρχίσει.

Αν θέλουμε να προχωρήσουμε λίγο βαθύτερα, θα πρέπει να πούμε ότι ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ ενώ έχει ένα ή περισσότερα προβλήματα, επιλέγει να μην κάνει τίποτα για αυτά. Επιλέγει να θάβει τα ζητήματα που αφορούν τον/την ίδιο/α ή την επιχείρησή του/της κάτω από το χαλί μέχρι η κατάσταση να φτάσει στο απροχώρητο. Μέχρι που σχεδόν δεν υπάρχει επιστροφή.

Στην Οργανωσιακή Ψυχολογία και Οργανωσιακή Επιστήμη, μία τέτοια στάση την ονομάζουμε Αντίσταση στην Αλλαγή (organisational resistance).

Όταν ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ αποφασίσει να δεχτεί βοήθεια και απευθυνθεί σε έναν OD (Οργανωσιακό Σύμβουλο Αλλαγής ή εξειδικευμένο Ψυχολόγο για τις επιχειρήσεις), θα του ζητηθεί να δηλώσει το πρόβλημα που αντιμετωπίζει. Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, το πρόβλημα που περιγράφεται στην αρχή σπάνια είναι το κυρίαρχο. Συνήθως είναι ένα επιφανειακό σύμπτωμα μία κατάστασης με αρκετές δυσλειτουργίες από πίσω.

Αφού εκφραστεί το πρόβλημα που αντιμετωπίζει η επιχείρηση, ο Σύμβουλος χρησιμοποιώντας την αναλυτική του ικανότητα αλλά και την εμπειρία του, θα αρχίζει να αξιολογεί αν θα ξεκινήσει αυτή την επαγγελματική σχέση. Προσωπικά δεν συνεργάζομαι με όλους εκείνους που ζητούν τη βοήθειά μου. Κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης (entry) ο σκοπός είναι να ανιχνευτεί και από τα δύο μέρη αν είναι εφικτό εγκαθιδρυθεί μία σχέση εμπιστοσύνης μεταξύ του Συμβούλου και του/της Επιχειρηματίας/Μάνατζερ. Η εμπιστοσύνη αυτή θα είναι το κυρίαρχο συστατικό μίας επιτυχημένης και αποτελεσματικής συνεργασίας στο μέλλον.

Με λίγα λόγια, το πρώτο βήμα γίνεται από τον/την επιχειρηματία που διαισθάνεται ότι κάτι δεν πάει καλά και αναζητά βοήθεια από κάποιον ειδικό. Επικοινωνεί μαζί του και κάνουν μία πρώτη διερευνητική συζήτηση.

Το επόμενο βήμα αφορά τη σύναψη και εγκαθίδρυση επαγγελματικής σχέσης (Contracting) μεταξύ του Συμβούλου και του/της ενδιαφερόμενου/ης επιχειρηματία.

Το επόμενο βήμα αφορά τη θέσπιση της επαγγελματικής επαφής ανάμεσα στο Σύμβουλο και τον/την Επιχειρηματία/Μάνατζερ.

Αφού έχει γίνει η πρώτη συνάντηση μεταξύ των δύο πλευρών, αποφασίζουν να εξετάσουν το πρόβλημα σε μεγαλύτερο βάθος για να δουν πως δύναται να υπάρξει συνεργασία.

Σε αυτό το βήμα, και πριν την τελική συμφωνία, γίνεται η διευκρίνηση στόχων και ρόλων, δηλαδή, τι προσδοκίες έχει η μία πλευρά από την άλλη. Επίσης, αποφασίζεται η οικονομική συναλλαγή με το Σύμβουλο μέσω προσφοράς.

Η δεύτερη φάση (contracting) έχει επιπλέον στόχους όπως:

• Περαιτέρω εξερεύνηση του προβλήματος και αρχική κατανόηση της ρίζας του.
• Ενδυνάμωση της επαγγελματική σχέσης – Να γνωριστούν καλύτερα ο Σύμβουλος και ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ.
• Γνωστοποίηση του Συμβούλου προς τον επιχειρηματία για τις αξίες του, τη φιλοσοφία του και τον τρόπο που ασκεί την δράση του.
• Συμφωνία για τους πόρους που θα χρειαστεί ο Σύμβουλος.
• Εγκαθίδρυση σχέσης Συμβούλου – Επιχειρηματία ο οποίος ονομάζεται πλέον Συνεργάτης.

Το επόμενο στάδιο είναι η συλλογή δεδομένων (Data gathering) με επιστημονικές μεθόδους.

Τα δύο μέρη έχουν συμφωνήσει ότι θα συνεργαστούν και έχουν συμφωνήσει και σχεδιάσει την πορεία της διαδικασίας.

Το πρώτο βήμα αποτελεί την κατανόηση της κατάστασης μέσα από το μάτια του Συμβούλου. Σε αυτή τη διαδικασία θα χρησιμοποιήσω όλα τα μέσα που διαθέτω αλλά και εκείνα που είναι σε θέση να μου προσφέρει η επιχείρηση με σκοπό να αντλήσω όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες για το πρόβλημα που έχει προκύψει και μου έχει ανατεθεί να διαχειριστώ.

Ο Noolan (2006) προτείνει πέντε βήματα κατά τη συλλογή δεδομένων.

1.Καθορισμός μεθόδου συλλογής δεδομένων.

2.Ανακοίνωση της διαδικασίας συλλογής.

3.Προετοιμασία για συλλογή δεδομένων.

4.Συλλογή δεδομένων.

5.Ανάλυση και παρουσίαση αποτελεσμάτων

Οι πιο συνηθισμένες μέθοδοι συλλογής δεδομένων είναι οι εξής:

1.Ατομικές συνεντεύξεις (Interviews) – Ανάλογα με το πρόβλημα, κατασκευάζονται ερωτήσεις για την εκμαίευση πληροφοριών από τους εργαζόμενους. Συναποφασίζεται ο αριθμός συμμετεχόντων και ο τρόπος επιλογής τους. Επίσης αποφασίζεται ο χρόνος δέσμευσης του κάθε εργαζόμενου στη διαδικασία καθώς και ο χώρος διεξαγωγής.

2.Ερωτηματολόγια (Surveys & Inventories) – Χρησιμοποιούνται ερωτηματολόγια τα οποία είτε είναι προϊόν επιστημονικής μελέτης από ακαδημαϊκούς ερευνητές από όλο τον κόσμο, είτε κατασκευάζονται σε ευθυγράμμιση με το πρόβλημα της επιχείρησης. Μέσω από αυτή τη μέθοδο διεξάγουμε στην πραγματικότητα μία επιστημονική έρευνα εντός της επιχείρησης.

3.Ομάδες εστίασης (Focus Groups) – Οι ομάδες εστίασης είναι στην ουσία ομαδικές συνεντεύξεις οι οποίες έχουν ως στόχο τη μαζική συλλογή δεδομένων. Ομοίως αποφασίζεται ο αριθμός συμμετεχόντων και ο τρόπος επιλογής τους.

4.Παρατήρηση πεδίου και δράσης (Observation) – Ο Σύμβουλος επιλέγει να συλλέξει δεδομένα ιδίοις όμμασι με σκοπό να ανιχνεύσει τις συμπεριφορές και τις συνήθειες των εργαζομένων από το καθημερινή τους εργασία.

Η μέθοδος που προτιμώ περισσότερο για να συλλέγω δεδομένα είναι οι Ατομικές Συνεντεύξεις. Θεωρώ ότι αποτελεί την καλύτερη μέθοδο από όλες αν έπρεπε να διαλέξω μία.

Πρώτον, μου δίνει τη δυνατότητα να δημιουργήσω στενή σχέση με τον κάθε εργαζόμενο που συναντιέμαι. Μία σχέση που θα είναι εξαιρετικά χρήσιμη για την πορεία της διαδικασίας.

Δεύτερον, ο εργαζόμενος αισθάνεται ασφάλεια και σιγουριά να μου μιλήσει μόλις του συστηθώ και του εξηγήσω το σκεπτικό της συνάντησής μας.

Τρίτον, το κάθε άτομο αισθάνεται ότι είναι σημαντικός και ότι αποτελεί μέρος της διαδικασίας της αλλαγής.

Τέταρτον, μαθαίνω σε βάθος τι συμβαίνει στην επιχείρηση από την οπτική του κάθε ατόμου με αποτέλεσμα να μου προσφέρει τη μεγάλη εικόνα του προβλήματος.

Πέμπτο, όταν θες να κάνεις μια αλλαγή πρέπει να συμπεριλάβεις τα άτομα που θα αφορούν την αλλαγή αυτή. Μέσω της ατομικής συνέντευξης κινητοποιείς το άτομο να θέλει να αλλάξει πρώτο το ίδιο.

Στο επόμενο βήμα θα προβούμε σε Ανάλυση και Παρουσίαση των Δεδομένων που συλλέξαμε.

Αφού γίνει η συλλογή των δεδομένων φτάνει η ώρα της επεξεργασίας και της ανάλυσης αυτών.

Τι γίνεται στην πράξη;

Από τις συνεντεύξεις που έχουμε πάρει αναδύονται σημαντικά δεδομένα. Από αυτά προκύπτουν μοτίβα. Δηλαδή κάποια στοιχεία που επαναλαμβάνονται τα οποία μπορούμε να αντιστοιχήσουμε σε υψηλότερου επιπέδου κατηγορίες.

Για παράδειγμα:

• Προβληματικές συμπεριφορές της Ηγεσίας.
• Επικίνδυνη εργασία.
• Έλλειψη ορίων.
• Προβλήματα επικοινωνίας.
• Απουσία κατάρτισης εργαζομένων.
• Απουσία συστημάτων.
• Έλλειψη σχεδιασμού και δομής της επιχείρησης.
• Κακές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων.

Τα πιθανά μοτίβα είναι αμέτρητα.

Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να αναφερθούμε στην ηθική και δεοντολογία σχετικά με τη συλλογή, ανάλυση και παρουσίαση προσωπικών δεδομένων.

Κατά τη διαδικασία συλλογής πληροφοριών από τους εργαζόμενους είμαστε υποχρεωμένοι να προστατεύσουμε την ανωνυμία των συμμετεχόντων. Στα πλαίσια της ορθής πρακτικής (ethical practice), ο Σύμβουλος οφείλει να προβεί στη γνήσια και αντικειμενική ερμηνεία των πληροφοριών που έχουν συλλεχθεί. Επίσης, θα πρέπει να αποφύγει οποιαδήποτε αθέμιτη συνεννόηση με τον Συνεργάτη (Επιχειρηματία/Μάνατζερ) ή με την ομάδα αλλαγής (steering group) σχετικά με την παρουσίαση και ερμηνεία των δεδομένων (π.χ. υποτίμηση ή μεγέθυνση του προβλήματος). Ο Σύμβουλος οφείλει να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει προκλήσεις που θα προκύψουν από τη διαδικασία.

Εδώ να δηλώσω ότι οι πληροφορίες που συλλέγω (και αναλύω στη συνέχεια) τις αντιμετωπίζω με μεγάλο σεβασμό και επαγγελματισμό. Είναι φορές που μαθαίνω πληροφορίες είτε από την μία πλευρά είτε από την άλλη. Τις πληροφορίες αυτές δεν τις μεταφέρω σε κανέναν. Δηλαδή, αν ένας εργαζόμενος μου εμπιστευτεί κάτι προσωπικό για ένα άλλο άτομο, ακόμα κι αν αυτό αφορά τον/την Επιχειρηματία/Μάνατζερ δεν πηγαίνω να το μαρτυρήσω διότι με αυτό τρόπο διαρρηγνύω την εμπιστοσύνη που απέκτησα μαζί του/της. Ομοίως και τούμπαλιν. Αν ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ μου εμπιστευτεί (που θα μου εμπιστευτεί πάρα πολλά) κάτι για κάποιον εργαζόμενο, ποτέ δεν χρησιμοποιήσω αυτή την εμπιστοσύνη για να κερδίσω την εμπιστοσύνη κάποιου άλλου.

Τέλος, αφού έχει δαπανηθεί χρόνος, πολλή σκέψη και αρκετές μεθόδους ανάλυσης είμαι σε θέση να παρουσιάσω τα δεδομένα στον/στην Επιχειρηματία/Μάνατζερ. Είναι από τις πλέον σημαντικές στιγμές. Τα άτομα που θα παραβρεθούν σε αυτή τη συνάντηση θα έχουν τη δυνατότητα να μάθουν τα προβλήματα που ταλανίζουν την επιχείρηση καθώς και τις πραγματικές αιτίες από τη μεριά τη δική μου.

Να σημειώσω ότι η δική μου οπτική δεν αποτελεί την τελική διάγνωση. Κάτι τέτοιο συμβαίνει στο επόμενο βήμα: Διάγνωση Προβλήματος.

Ως Διάγνωση ορίζεται η διαδικασία κατανόησης της τρέχουσας λειτουργίας μίας επιχείρησης. Είναι μία διαδικασία συνεργασίας ανάμεσα στα ενδιαφερόμενα μέρη (Σύμβουλος, Επιχειρηματία/Μάνατζερ, ομάδα αλλαγής). Στοχεύει να αποκαλύψει τις αιτίες για ένα πρόβλημα ή να ανακατευθύνει τη διαδικασία αξιολόγησης με σκοπό να ανακαλύψει τομείς για μελλοντική βελτίωση. Κατά τη διαδικασία παρέχονται οι απαραίτητες πληροφορίες για το σχεδιασμό παρεμβάσεων αλλαγής (organisational change).

Η διάγνωση του προβλήματος δεν είναι εύκολη υπόθεση. Αφού γίνει η παρουσίαση των δεδομένων, ο Σύμβουλος μαζί με το Συνεργάτη (Επιχειρηματία/Μάνατζερ) ή/και την ομάδα αλλαγής (αν υπάρχει) συνεργάζονται για να αποφανθούν για την πραγματική αιτία του προβλήματος από κοινού. Από την παρουσίαση των δεδομένων είναι πιθανόν να διακριθούν πάνω από μία αιτίες που δημιουργούν πρόβλημα στην επίδοση της επιχείρησης.

Προαιρετικά υπάρχουν 4 βήματα που λαμβάνουν χώρα στην στην Οργανωσιακή Διάγνωση:

1.Ανάλυση δομής (Structural analysis): Γίνεται καθορισμός με ποιο τρόπο τα διάφορα μέρη της επιχείρησης λειτουργούν σε σχέση με τους καθορισμένους στόχους.

2.Ανάλυση διαδικασιών (Process analysis): Με τον όρο διαδικασία εννοούμε τον τρόπο με τον οποίο τα γεγονότα συμβαίνουν σε σειρά. Δηλαδή, αναφέρεται στα μοτίβα λήψης αποφάσεων, στην επικοινωνία μεταξύ των μελών της επιχείρησης, στις δυναμικές των εμπλεκόμενων ομάδων και ατόμων και στα μοτίβα διαχείρισης συγκρούσεων εντός της επιχείρησης στη διαδικασία επίτευξη στόχων.

3.Ανάλυση λειτουργιών (Function analysis): Περιλαμβάνει μεταβλητές στρατηγικής και επίδοσης, επιτεύγματα και τελικά αποτελέσματα.

4.Ανάλυση πεδίου (Domain analysis): Με τον όρο πεδίο αναφερόμαστε στον χώρο της επιχείρησης.

Στο επόμενο βήμα είμαστε σε θέση προβούμε σε Αλλαγές, δηλαδή στις Οργανωσιακές Παρεμβάσεις (interventions) όπως τις ονομάζουμε στην ορολογία της Οργανωσιακής Επιστήμης.

Έχουμε μαζέψει δεδομένα, τα έχουμε αναλύσει, έχουμε βγάλει διάγνωση και ήρθε η ώρα για αλλαγές.

Όπως λογικά έχει γίνει κατανοητό μέχρι στιγμής, έχουμε κάνει πάρα πολύ δουλειά για να κατανοήσουμε το πρόβλημα ή τα προβλήματα. Υπάρχουν Συμβουλευτικές προσεγγίσεις που αμέσως μετά το πρώτο βήμα (entry) πηγαίνουν αμέσως στις αλλαγές.

Το αποτέλεσμα;

Πλήρη αποτυχία!

Γιατί;*

1.Λάθος πρόβλημα.

2.Λάθος παρέμβαση.

3.Μη ξεκάθαρος ή ανέφικτος στόχος.

4.Εφαρμογή μίας και μοναδικής παρέμβασης αντί για ένα δομημένο πρόγραμμα.

5.Έλλειψη αφοσίωσης επαρκούς χρόνου.

6.Μη σωστά σχεδιασμένες παρεμβάσεις.

7.Ανεπαρκής Σύμβουλος.

8.Η κυριότητα δεν μεταφέρεται στον Επιχειρηματία/Μάνατζερ.

9.Αντίσταση στην Αλλαγή.

10.Έλλειψη Ετοιμότητας για Αλλαγή.

*Πηγή: Anderson (2010, p.177)

Συμπέρασμα; Οι παγίδες είναι πάρα πολλές κι αν δεν είμαστε προσεκτικοί είναι πιθανόν να σπαταλήσουμε χρόνο και χρήμα άσκοπα.

Τι είναι όμως οι παρεμβάσεις;

Οι Cummings και Worley (2015) ορίζουν τις οργανωσιακές παρεμβάσεις ως:

‘’μία αλληλουχία από δραστηριότητες, πράξεις και γεγονότα τα οποία σκοπεύουν να βοηθήσουν έναν οργανισμό να βελτιώσει την επίδοση και την αποτελεσματικότητά του’’ (p. 15).

Ο Chris Argyris (1970) αναφέρει ότι:

‘’το να παρεμβαίνεις είναι να εισέρχεσαι σε ένα εν εξελίξει σύστημα σχέσεων, να εμπλέκεσαι ανάμεσα σε άτομα, ομάδες ή αντικείμενα με σκοπό να τα βοηθήσεις’’ (p. 15).

Με λίγα λόγια, παρέμβαση είναι η ανάμιξη μίας εξωτερικής μεταβλητής, σε ένα υπάρχον σύστημα, η οποία μπορεί να πάρει διάφορες μορφές με σκοπό να προξενήσει αλλαγές.

Αν η ανάλυση των δεδομένων είναι κατά τη γνώμη μας το πιο ενδιαφέρον σημείο της διαδικασίας OD, τότε το κομμάτι της Οργανωσιακής (και ατομικής) παρέμβασης είναι το πιο κρίσιμο. 

Το ζήτημα των παρεμβάσεων είναι ίσως το πιο πολυσυζητημένο θέμα στον κλάδο του Organisation Development και όχι τυχαία διότι οι παρεμβάσεις είναι ουσιαστικά το αποκορύφωμα της προσπάθειας ενός OD προγράμματος.

Εν συντομία να αναφέρουμε ότι υπάρχουν 4 προσεγγίσεις παρεμβάσεων:

1.Ανθρωποκεντρικές – Εστιάζουν στην ανάπτυξη και την κινητοποίηση των εργαζομένων ώστε να αυξήσουν την επίδοσή τους (Coaching).

2.Ποιότητας – Τεχνικές οι οποίες βασίζονται στην λογική και την ανάλυση και έχουν ως στόχο να φέρουν τεχνικές αλλαγές και βελτιώσεις (Εταιρικός σχεδιασμός – Organisational design).

3.Συστημικές  – Αναγνωρίζουν την επιχείρηση ως ένα σύστημα (είσοδος – διαδικασίες – έξοδος), μέσα στο οποίο υπάρχουν αλληλοεξαρτώμενα μέρη.

4.Διαλογικές (Dialogic) – Αφορούν δομικές αλλαγές (transformational changes) που συμβαίνουν μέσω του διαλόγου και της δέσμευσης των ενδιαφερόμενων μερών (Appreciative inquiry).

Οι παρεμβάσεις μπορούν επίσης να κατηγοριοποιηθούν από το βάθος τους. Πιο συγκεκριμένα ο Roddy (1994) υποστηρίζει ότι υπάρχουν 5 επίπεδα βάθους:

1.Εργασιακό περιεχόμενο – (επιφάνεια).

2.Εμφανή ζητήματα ομάδας όπως επικοινωνία και συγκρούσεων – (επιφάνεια).

3.Προβλήματα κάτω από την επιφάνεια όπως κλίκες και παιχνίδια εξουσίας – (επιφάνεια).

4.Αξίες και πεποιθήσεις (κάτω από την επιφάνεια).

5.Το Ασυνείδητο (κάτω από την επιφάνεια).

Αφού έχει γίνει όλη η προηγούμενη διαδικασία, εγώ κι ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ είμαστε περισσότερο ενήμεροι για το τι συμβαίνει στην επιχείρηση. Στο σημείο αυτό είμαστε περισσότερο έτοιμοι για να σχεδιάσουμε και να προβούμε σε μία ή και περισσότερες οργανωσιακές παρεμβάσεις.

Κάποιοι Σύμβουλοι θεωρούν ότι όσες περισσότερες παρεμβάσεις ενεργοποιούμε ταυτόχρονα, τόσο περισσότερο σίγουροι είμαστε ότι τα αποτελέσματα θα διατηρηθούν στο χρόνο. Άλλοι εκτιμούν ότι πάνω από μία παρεμβατική ενέργεια είναι πιθανόν να δημιουργήσει σύγχυση εντός της επιχείρησης. Αν κι εμείς τείνουμε προς την δεύτερη εκτίμηση, μένουμε πιστοί στη φιλοσοφία του OD που πρεσβεύει ότι οι αποφάσεις που παίρνουμε αναλογούν με την επιχείρηση, την περίσταση και το υπό εξέταση πρόβλημα.

Το στάδιο των παρεμβάσεων δεν αρχίζει και τελειώνει με τη συνάντηση των εργαζομένων.

Κάποιοι συμπεριλαμβανομένου κι εμένα θεωρούν ότι μόνο και μόνο το γεγονός ότι με καλεί μία επιχείρηση αποτελεί παρέμβαση. Μόνο και μόνο που πηγαίνω στην επιχείρηση για ένα πρώτο ραντεβού είναι παρέμβαση. Όταν συναντιέμαι πρώτη φορά με τους εργαζόμενους για να συλλέξω δεδομένα είναι από μόνο του μία μεγάλη και σημαντική παρέμβαση. Όλα αυτά κατά τη γνώμη μου αποτελούν παρεμβάσεις. Όλα αυτά χρειάζονται χρόνο. Όχι μόνο για να εφαρμοστούν αλλά και για να χωνευτούν.

Πραγματικό παράδειγμα:

Συνεργάζομαι με μία επιχείρηση στην Πάρο από το 2016. Πρώτη φορά πήγα και πήρα συνεντεύξεις από μερικούς εργαζόμενους. Αυτό από μόνο του αποτέλεσε μία παρέμβαση. Στη συνέχεια είχα συνεχή επαφή με τον επιχειρηματία. Η συχνή επαφή που είχαμε αποτελεί κι αυτό μία παρέμβαση. Στη συνέχεια και μετά από 3 χρόνια ξεκινήσαμε τη διαδικασία από την αρχή και πήραμε συνεντεύξεις από όλους τους εργαζόμενους. Η διαδικασία αυτή διήρκησε 2 χρόνια. Κάναμε κάποιες παρεμβάσεις με λογική σειρά και στρατηγική. Για παράδειγμα, αρχικά κάναμε αξιολόγηση εργαζομένων ενώ ο κύκλος των παρεμβάσεων ολοκληρώθηκε με μία συνάντηση όλης της επιχείρησης, κάτι που δεν είχε γίνει ποτέ μέχρι τώρα. Στο ενδιάμεσο κάναμε κι άλλες παρεμβάσεις. Κρίνοντας από το μεγαλύτερο πρόβλημα που διέγνωσα όπου ήταν ή Έλλειψη Επικοινωνίας και έπειτα Συνεννόησης δημιούργησα μία σειρά παρεμβάσεων ώστε να καταλήξω να τους φέρω όλους μαζί σε έναν χώρο να συζητήσουμε περαιτέρω. Γιατί δεν το έκανα από την αρχή; Γιατί δεν ήταν ακόμα έτοιμοι για μία τέτοια συνάντηση. Όλο αυτό που περιγράφω ξεκίνησε το 2016 και ολοκληρώθηκε τον Φεβρουάριο του 2022. Όλο αυτόν τον καιρό τα άτομα ζύμωσαν και σκέφτηκαν διάφορα πράγματα, τους δόθηκε η ευκαιρία να μιλήσουν, να εκφραστούν, να αναγνωρίσουν λάθη. Ο επιχειρηματίας κατανόησε τα δικά του σφάλματα και αδυναμίες και πλέον είναι σε θέση να προβεί σε νέες αλλαγές με λιγότερη βοήθεια από τη μεριά μου.

Το επόμενο βήμα είναι η Αξιολόγηση των όσων έχουμε κάνει μέχρι τώρα.

Τόσο ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ όσο και ο Σύμβουλος επιθυμούν να γνωρίσουν το αποτέλεσμα της πολύπονης και πολλές φορές μακροχρόνιας (συν)εργασίας. Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία και τα εγχειρίδια OD το τελευταίο βήμα του μοντέλου είναι η αξιολόγηση των ‘’πεπραγμένων’’. Κατά τη γνώμη μας, η άποψη αυτή είναι επηρεασμένη από την ανάγκη για αυστηρή επιστημονικότητα που θέτει ως τελικό στόχο την αξιοπιστία του κλάδου.

Στον αντίποδα, ενώ η OD δράση πλαισιώνεται από την επιστημονική γνώση και έρευνα, παρόλα αυτά, η φιλοσοφία του Organisation Development εστιάζει κυρίως στον άνθρωπο-εργαζόμενο και λιγότερο στις διεργασίες. Συνεπώς, οι αλλαγές που θα επισυμβούν από όλη την διαδικασία δεν είναι απαραίτητο ότι δύναται να μετρηθούν.

Η υπολογιστική αυτή τάση των αποτελεσμάτων είναι θεμελιώδες χαρακτηριστικό της έρευνας στην Ψυχολογία. Από την άλλη, τα νούμερα και οι αριθμοί ίσως είναι πολλές φορές το λανθασμένο μέσο για να αξιολογηθεί μία ανθρωπιστική δράση. Αυτό γιατί υπάρχει η πιθανότητα να υποπέσουμε σε μηχανιστικό σφάλμα. Δηλαδή, μπορεί να συμπεράνουμε ότι οι παρεμβάσεις μας να είναι επιτυχημένες ενώ στην πραγματικότητα και στο περιεχόμενό τους να μην είναι. Το ίδιο ισχύει και για το αντίθετο. 

Η γνώμη μας είναι ότι όντως θα πρέπει να προβούμε σε μία αξιολόγηση της δράσης μας αλλά κυρίως της δράσης μας ως άνθρωποι απέναντι σε ανθρώπους. Κι εδώ έγκειται το θέμα της σχέσης μεταξύ του Συμβούλου και του Συνεργάτη. Τα ερωτήματα που θα πρέπει να απαντηθούν περισσότερο με τα συναισθήματα και λιγότερο με τα νούμερα είναι για παράδειγμα:

• Αισθάνεται ο/η Επιχειρηματίας/Μάνατζερ πιο σίγουρος με τον εαυτό του;
• Έμαθαν οι εργαζόμενοι τις αδυναμίες τους;
• Κατανόησαν τον τρόπο που λειτουργούν στο χώρο εργασίας;
• Έμαθαν οι εμπλεκόμενοι να είναι πιο ευέλικτοι;
• Κατανόησαν τη σημαντικότητα της συνεργασίας για έναν σκοπό;
• Έμαθαν να αντιμετωπίζουν και να επιλύουν τα μικρά και μεγάλα προβλήματα;
• Βελτιώθηκαν οι σχέσεις και η εμπιστοσύνη ανάμεσα στους εργαζόμενους και τον Επιχειρηματία καθώς ανάμεσα στο προσωπικό της εταιρείας;
• Αισθάνεται ο Συνεργάτης ότι έχει κυριότητα (ownership) και περισσότερα εφόδια από ότι είχε πριν;

Αυτές και πληθώρα άλλων ερωτήσεων θα πρέπει να απαντηθούν ειλικρινά από όλους τους εμπλεκόμενους. 

Πραγματικό παράδειγμα:

Βρισκόμουν σε μία επιχείρηση. Μία από τις παρεμβάσεις ήταν να κάνουμε ένα σεμινάριο με τους εργαζόμενους με σκοπό να τους εμφυσήσουμε τη σημασία της συνεργασίας στο χώρο εργασίας. Η προσέλευση ήταν προαιρετική. Ήρθε το 60% των εργαζομένων. Κάποιοι δυσανασχέτησαν και ήταν αρνητικοί να γίνει το σεμινάριο το οποίο είχα σχεδιάσει να διαρκέσει περίπου 5 ώρες. Τελικά συμφωνήσαμε να το κάνουμε για εκείνους που κατάφεραν και παρευρέθηκαν. Αφού δεν είχαμε απαρτία το σεμινάριο κράτησε περίπου 3 ώρες με αποτέλεσμα να μην πω όλα όσα είχα σχεδιάσει. Εκτιμώ ότι πήγε καλά σε γενικές γραμμές αλλά δεν είχε την επίδραση που είχα σχεδιάσει να έχει. Μετά από έναν χρόνο, εργαζόμενος πάλι για την ίδια επιχείρηση, ένα από τα άτομα μου ανέφερε στο πλαίσιο μίας άλλης παρέμβασης ότι εκείνη την ημέρα τον βοήθησε πολύ και ότι του έφτιαξε το μυαλό. Μία τέτοια παραδοχή-αξιολόγηση είναι πιο αυθεντική και πιο χρήσιμη από ένα ερωτηματολόγιο που θα δίναμε για να καταγράψουμε την όποια πρόοδο κάναμε όλο αυτό τον καιρό.

Με λίγα λόγια, αν έχουμε παραμείνει πιστοί στο μοντέλο εφαρμογής του Organisation Development και έχουμε διατηρήσει τις αξίες μας ως Οργανωσιακοί Σύμβουλοι Αλλαγής, οποιαδήποτε παρέμβαση έχει γίνει ευθυγραμμισμένη με το πρόβλημα και προσαρμοσμένη στην επιχείρηση, τότε είναι αναπόφευκτο να έχουν επισυμβεί αλλαγές. Είναι αδύνατο να μην έχει επωφεληθεί η επιχείρηση και οι εργαζόμενοι της.

Από το υπόβαθρό μου στην ψυχολογία έχω κατανοήσει το εξής: Σε κάθε είδους παρέμβαση είτε αυτή είναι προσωπική (ψυχοθεραπεία), είτε είναι οργανωσιακή (διαδικασία OD), ένα είναι το άμεσα ζητούμενο. Το άτομο ή τα άτομα που εμπλέκονται (Οργανισμός) να έχουν βελτιώσει την κατανόηση του εαυτού τους και της συμπεριφοράς τους (self-awareness) καθώς και την κατανόηση του περιβάλλοντός που δραστηριοποιούνται (awareness).

Συνεπώς, όταν αντιμετωπίζουμε τον άνθρωπο ως ένα ον με σκέψεις, συναισθήματα, ανάγκες και θέληση για πρόοδο και ανάπτυξη τότε είμαστε πεπεισμένοι ότι υποστηρίζοντας το άτομο να αυτοπραγματωθεί μέσα από την εργασία του, αναπτύσσουμε την επιχείρηση που εργάζεται και κατά συνέπεια συνεισφέρουμε στην κοινωνία.

Έχουμε φτάσει στο τέλος της διαδικασία. Είτε ολοκληρώνεται όλη η διαδικασία είτε ξεκινάμε πάλι από το βήμα 2, τη Σύναψη Επαγγελματικής Σχέσης (Contracting).